取消藥品加成、推出兩票制等重拳改革余波未消，2018年中，國家衛(wèi)生健康委員會、國家醫(yī)療保障局即隆重亮相。成立后，醫(yī)保局隨即大刀闊斧的推進“4+7帶量采購”，刀刀見血，我國新一階段醫(yī)療行業(yè)的演化方向也越加明晰。而過往中國醫(yī)療體系盤根錯節(jié)的機制依舊深入人心，舊有痼疾和新醫(yī)改主線之間如何串聯(lián)形成一波的新的趨勢？在政策洪波當(dāng)中又留給市場多少可能的機遇？這些都是值得我們思考的問題。

然而醫(yī)療服務(wù)僅僅是整個醫(yī)療行業(yè)的冰山一角，同時醫(yī)療行業(yè)的特殊性在于各板塊之間細(xì)密的關(guān)聯(lián)，牽一發(fā)而動全身，單看一個細(xì)分領(lǐng)域無異于盲人摸象，往往會做出錯誤的判斷。

在藥企、流通企業(yè)、非公醫(yī)療服務(wù)面臨壓力的當(dāng)下，壓力的另一面又蘊藏著哪些可能的機會呢？機會和壓力展示著行業(yè)的自身規(guī)律，規(guī)律背后的動力又來自哪里？

本文中我們希望展現(xiàn)現(xiàn)行醫(yī)療體系的幾個核心特征，以及未來發(fā)展中可能的幾條行業(yè)大勢的主線，并梳理出與之相伴的契機。

我們可以大致把時間分成三個階段：

1、“1990-2009”的二十年作為第一階段，也是我們現(xiàn)在感受到的醫(yī)療體系特征的主要塑形階段；

2、“2010-2019”十年作為新一輪醫(yī)改開始探索新方向的過渡階段，有嘗試有反復(fù)；

3、“2020---”起，新主線已經(jīng)明確，各趨勢效果將逐步顯現(xiàn)，促進形成新的醫(yī)療生態(tài)。

下文也將分為兩個部分來分別談一談醫(yī)療行業(yè)第一階段形成的扭曲和掙扎，第二部分將探討過渡期開始逐步形成的趨勢主線及其如何影響未來。本文主要談?wù)勧t(yī)療行業(yè)第一階段。

在展開下文前，首先要說明的是，無論有多少問題，中國醫(yī)療取得的成就仍是遠(yuǎn)大于產(chǎn)生的問題的，但由于篇幅有限我們集中討論面臨的問題。其次，下面的討論雖然會對各主體的行為有所褒貶，但我們都知道體制內(nèi)大多數(shù)事情是不以個人意志為轉(zhuǎn)移的，我們只談趨勢，不談善惡對錯。

服務(wù)方、支付方和產(chǎn)品方

我們把醫(yī)療行業(yè)分成三個大的主體：以公立醫(yī)院為主的醫(yī)療服務(wù)方、以醫(yī)保為主的支付方、以醫(yī)藥、器械為主的產(chǎn)品方。這也與現(xiàn)在政策上描述的醫(yī)療、醫(yī)藥、醫(yī)保的分類相吻合。政策面思考的事情是醫(yī)療行業(yè)的主線，政策根據(jù)大勢做出調(diào)整，而造就下一輪的大勢。

顯然，中國醫(yī)療行業(yè)不屬于一個市場行為占主導(dǎo)的領(lǐng)域，這一點需要有清醒的認(rèn)識。而政府主導(dǎo)與市場規(guī)律兩者之間又不是一個完全對立的關(guān)系，政策決定了方向，而市場中的供需用來驗證其可行性，再將其塑形，是健康或是畸形。

三大主體之間的關(guān)系很好的定義了第一階段（1990-2009）醫(yī)療行業(yè)的第一個特征是：服務(wù)方強勢，支付方弱勢，產(chǎn)品方成為服務(wù)方的附庸。

先講支付方：天經(jīng)地義的，服務(wù)方（醫(yī)院）應(yīng)該為需求方（廣大患者）服務(wù)，而患者自身一來缺乏醫(yī)療知識，處于信息不對稱的地位，二來，患者群體相對分散不具備直接反饋的能力和位置；因此，支付方（醫(yī)保）從某種程度上來講是需求方（廣大患者）的代言人，一方面需要為患者爭取更高質(zhì)量的服務(wù)，另一方面需要去爭取更合理更低廉的價格。

產(chǎn)品方（藥企）則是是指藥品、器械的供應(yīng)方，也是服務(wù)方（醫(yī)院）提供給患者除了服務(wù)外的重要價值部分。中國的情況很明確，過去很長一段時間，醫(yī)保方主要承擔(dān)的是一個資金支持方、保障方的角色，在資金支持的角度很好的完成了任務(wù)，覆蓋了絕大多數(shù)各階層的人口，為人民的安居樂業(yè)做出了堅實保障。但在承擔(dān)“需方代言人”的角色上卻基本處于空白，沒有對公立提出過多的要求，近年雖然在推行總額預(yù)付、大處方監(jiān)察等工作，但僅能在個別方向上引起公立大佬們的關(guān)注，遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上分庭抗禮。

再講服務(wù)方：公立醫(yī)院則是在過去數(shù)十年取得了飛速的發(fā)展，好的一面是為中國醫(yī)療衛(wèi)生的建設(shè)奠定了堅實的資源基礎(chǔ)；不好的一面是規(guī)模大幅膨脹，大三甲虹吸大部分資源和患者，而目標(biāo)扭曲，從上到下建立了自己的圈層與邏輯，基本上是處于缺乏博弈、引導(dǎo)，根據(jù)自身需求的自由膨脹的階段。

這一階段在食物鏈頂端的三甲公立取得政府、醫(yī)學(xué)院校、土地財政的支持和廣大患者的剛性需求，取得了巨大的資源，如果說有些資源是投資給患者的，其目標(biāo)也是和自身利益吻合的方向，比如我們常說的“蓋大樓、買設(shè)備、開科室”，比如好一點的在“先進技術(shù)、高端治療”上的追求，但少有在提效控費、客戶服務(wù)兩方面做出巨大投入的。

最后說產(chǎn)品方：政府規(guī)定的整體價格偏低，當(dāng)中的服務(wù)價格更是明顯偏低。這造成了醫(yī)療機構(gòu)需要依靠“過量”的“藥品、材料”來取得醫(yī)院結(jié)余的平衡以及個人收入的增長。表面上看，公立醫(yī)院與藥企是可以共贏的，公立醫(yī)院推高用量并爭取較高的售價，兩者都會受益，長期表現(xiàn)出來的現(xiàn)象也基本是這樣。

更深層次看，藥企在這樣的體制內(nèi)也是被公立醫(yī)院遏制住的弱勢群體，成為了寄生在不合理公立體制上、過度開藥現(xiàn)象上的附庸，造成藥企大量的精力和金錢都以回扣的形式流入了公立醫(yī)院體內(nèi)，也是自身缺少了以造?；颊邽榧喝蔚幕盍蛣?chuàng)新能力，并不利于企業(yè)長期的發(fā)展。

綜上，我們可以看到一個惡性的循環(huán)產(chǎn)生在醫(yī)療體制內(nèi)，患者弱勢，醫(yī)保弱勢，公立強勢，但由于價格的管制，強勢的公立走上以藥養(yǎng)醫(yī)、過量開藥的路子，越是走下去，公立資源越大，產(chǎn)生的虹吸效應(yīng)使得整個醫(yī)療體系效率越不均衡，越不以效率和性價比為導(dǎo)向，也使得患者越弱勢，有時公立竟能以患者要挾醫(yī)保，醫(yī)保賠了錢還處于道德洼地，而產(chǎn)品方則傍著公立賺得盆滿缽滿。

聯(lián)合體

第二個特征是：以“政府—事業(yè)單位編制—醫(yī)學(xué)院?！⑨t(yī)院—醫(yī)保 ”為鏈條的利益聯(lián)合體。這一以“公方”為主導(dǎo)的利益鏈條宣示著醫(yī)療領(lǐng)域的資源高地和壁壘是在公立一方，同時這個壁壘不是靠單一主體建立，而是多主體共同建立起來的。

在政策監(jiān)管傾斜、相對嚴(yán)苛的準(zhǔn)入政策下，在公立整體處于事業(yè)單位編制的優(yōu)厚福利和特有的教研晉升規(guī)則下，在醫(yī)學(xué)院校對公立的共贏共存下，在公立醫(yī)院自身強大的人財物資源下，在醫(yī)保作為核心支付方對公立的傾斜下，壁壘被高高地豎起，無論是單獨一點在支付層面使勁的商?；騂MO整合醫(yī)療模式，在醫(yī)生層面使勁的個別出色的醫(yī)生集團，在醫(yī)院層面使勁的私立醫(yī)院，或是在客戶層面發(fā)力的線上輕問診，單獨看都無法撼動原有的體系，也就不易形成新的生態(tài)系統(tǒng)。

也正是因為此，過往醫(yī)療行業(yè)中發(fā)展的比較好的幾個板塊都是附著在這個體系上的、能帶來共同利益的板塊，包括：醫(yī)藥企業(yè)（在過去賺得盆滿缽滿，近期受到一些抑制，這個在下文會提到），醫(yī)療器械企業(yè)（整體上與醫(yī)院利益是完全一致的，政府單方面對于大型設(shè)備的管理治標(biāo)不治本），醫(yī)藥流通企業(yè)（大小的醫(yī)藥流通企業(yè)在上述循環(huán)中由于是與強勢方為伍，可以跟著公立獲取利益，目前渠道受到擠壓和藥企受到擠壓有類似的道理，下文也會提到）。

接下來是幾個做的比較掙扎的細(xì)分板塊：比如醫(yī)療服務(wù)。

以供應(yīng)鏈為核心的服務(wù)模式：醫(yī)療服務(wù)當(dāng)中首先被成功驗證的是鳳凰醫(yī)療（現(xiàn)華潤鳳凰）：醫(yī)療服務(wù)+IOT托管+供應(yīng)鏈模式，基本的思路還是圍繞著供應(yīng)鏈在做文章。并不能證明醫(yī)療服務(wù)自身的模式成功。

綜合醫(yī)院和診所：接下來，我們再看綜合類的醫(yī)院和診所，從目標(biāo)人群的消費能力區(qū)分，我們可以按高端醫(yī)療、中端醫(yī)療、普通醫(yī)療來區(qū)分。

高端醫(yī)療，我們可以看到目標(biāo)客戶為外籍客戶及高端人群的和睦家，和睦家北京院區(qū)經(jīng)過了20余年的經(jīng)營成為了高端醫(yī)療在中國成功的典范，但她在外地的幾次拓展都不盡如人意，其他一線城市也有定位高端的其他品牌的項目，但某種程度上，目前都不算成功。

這說明高端外籍市場是一塊相對分隔的市場，理論上高端可以不與公立競爭，不依靠醫(yī)保，而做自己的細(xì)分市場，和睦家的成功驗證了這點。但北京和睦家僅100床的規(guī)模，在外籍需求逐步缺乏增長，本地高端人群仍需要公立專家，對國際流程帶來的額外價值無法完全兌現(xiàn)的情況下，高端醫(yī)療市場空間還有多大，是否能在各地復(fù)制更高級的高端國際醫(yī)院仍未可知。

中端醫(yī)療，可以定義為倡導(dǎo)“價值醫(yī)療”，面對自費患者，前期以商保支付為主，希望通過“價值醫(yī)療、品質(zhì)服務(wù)”來打破公立形成的以藥養(yǎng)醫(yī)的怪圈，并能為病人提供全新的就醫(yī)體驗。理想是美好的，但現(xiàn)實中與中端醫(yī)院對標(biāo)的“新公立”（比如在近5年新建的或在建的公立醫(yī)院分院或主院搬遷項目，或幾家大型面向廣大醫(yī)?；颊叩纳鐣k醫(yī)療機構(gòu)，比如北大國際、清華長庚、樹蘭醫(yī)院等）。

“新公立”，已經(jīng)在地理位置、人才配備，甚至是環(huán)境硬件及信息科技方面都遠(yuǎn)超過一般所謂提供價值醫(yī)療的中端醫(yī)院。在缺乏醫(yī)保，想要定位更高的中端醫(yī)療，實際提供的醫(yī)療品質(zhì)卻低于“新公立”的平均水平時，市場競爭力明顯不足。同時，通過社會力量舉辦“新公立”標(biāo)準(zhǔn)的醫(yī)院是不容易的，需要有大量的醫(yī)療資源和當(dāng)?shù)卣映?，并不是與一兩個醫(yī)療機構(gòu)合作就足夠的，同時醫(yī)院的非營利性質(zhì)也往往是醫(yī)療資源支持和政府加持的必要條件。

中端診所：對于一般定位自費、保險客戶的中端診所則面臨如下的幾個問題：

第一， 沒有醫(yī)保支付；

第二， 在沒有公立支持的情況下，醫(yī)生團隊是否能形成從核心專家到主治的團隊，同時能夠覆蓋各核心專科；

第三， 在沒有公立醫(yī)聯(lián)體和品牌輸出下，如何能夠獲得客戶的信任；如何實施上下級的轉(zhuǎn)診。

第四， 與社區(qū)醫(yī)院相比租金高，人員成本高，沒有醫(yī)保，當(dāng)如何競爭。

對應(yīng)這幾個問題，中端診所應(yīng)該在以下幾個方向上取得優(yōu)勢：

第一，盡管定位中端客戶但支付端仍應(yīng)該以醫(yī)保為基礎(chǔ)，同時創(chuàng)新增值自費項目，商保在中國短期內(nèi)都屬于餐后甜點，無法支撐連鎖診所。個別高端診所有生存空間，但市場空間不會大到一個城市能夠短時間容納數(shù)家連鎖診所（在高端商區(qū)定位高端白領(lǐng)的可以考慮商保和高定價，有一些案例也成功做的很好，需要一定時間的培育，同時一個地區(qū)的供給不能過量，不一定能夠復(fù)制，與高端醫(yī)院一個道理。）

第二，要有團隊，這一點反映了一些連鎖診所在一個地區(qū)做的較好，但無法擴展的原因，這里如果要擴展需要醫(yī)學(xué)院校、公立機構(gòu)、自身組建的培養(yǎng)體系的支持。另一種辦法是建立一套能夠吸引團隊的合伙人機制。

第三，爭取能夠進入公立醫(yī)聯(lián)體的網(wǎng)絡(luò)體系，會有品牌和專家出診、上下轉(zhuǎn)診，多點手術(shù)方面的優(yōu)勢。

第四， 為突出自身的便捷性、價值醫(yī)療的優(yōu)勢，可以考慮定位在核心商業(yè)區(qū)或缺少配套醫(yī)療的新城區(qū)，而不是一般社區(qū)。如果是一線CBD地區(qū)，如品牌良好，樓上的公司可能會購買該診所的服務(wù)作為員工福利。

為覆蓋更大的主流市場，診所的特點要能夠以便捷性取勝，同時要以較低的價格提供高品質(zhì)的服務(wù)。這對于經(jīng)營者來講需要非常強大的運營能力以及低成本獲取醫(yī)療資源的能力，這是很難的，一些區(qū)域性具備資源的創(chuàng)業(yè)者可以在區(qū)域內(nèi)達到這個標(biāo)準(zhǔn)，但很難跨城市復(fù)制。目前診所創(chuàng)業(yè)的大佬們雖多，資源不可謂不豐厚，但盈利的情況并不理想。平均的投資回報率在5%-15%左右，當(dāng)中也有不少虧損的，很難自身造血復(fù)制。

總之，無論中端醫(yī)院還是中端診所，由于無法避免和公立的直面競爭，仍受制于“政府—事業(yè)單位—醫(yī)學(xué)院?！⑨t(yī)院—醫(yī)?！钡捏w制束縛，這使得中端醫(yī)療的經(jīng)營步履維艱。

最后，面對大眾的普通類型醫(yī)院和公立相比基本沒有優(yōu)勢，普通診所基本上都需要能夠與公立形成差異化定位，或有自身的特色業(yè)務(wù)，能形成明確的盈利模式且可以大規(guī)模復(fù)制的也非常少見。在這里不再贅述。

?？漆t(yī)療：在醫(yī)療服務(wù)板塊中能夠取得較好成績的一般是在特定?？祁I(lǐng)域的?？漆t(yī)療機構(gòu)，?？粕衔覀兛梢苑殖蓛深?，一類專科是消費醫(yī)療類的專科，比如口腔、醫(yī)美、體檢、婦產(chǎn)、眼科。一類是?？剖莿傂桀惖膶？?，比如心臟、腫瘤、腦科、兒科、康復(fù)。

基本上消費醫(yī)療類的都屬于天然醫(yī)療屬性比較小的，因為藥占比低，缺少高值耗材，操作治療時間長，項目當(dāng)中更多的自費項目等特點，成為對公立醫(yī)院、醫(yī)生都不太有利，相對邊緣的科室。而對非公機構(gòu)來講，正好屬于公立實力良莠不齊，醫(yī)保依賴程度低，眼科、婦產(chǎn)、醫(yī)美、體檢對專家依賴程度也低的消費屬性比較強的學(xué)科。

在這一類?？浦谐晒Φ陌咐锌梢钥吹剑麄冊诠┬鑳啥硕夹枰龀鲎吭降呐Σ趴梢猿晒?。機構(gòu)除了自身具備一定的醫(yī)療資源外，由于需求屬于需要引導(dǎo)激發(fā)的狀態(tài)（而不完全是剛性、恒定的），因此在市場營銷端、運營服務(wù)端也需要有強有力的市場措施才能取得成功，比如我們可以看到愛爾眼科在醫(yī)療資源、運營市場兩端都做得非常扎實，而通策口腔對比其他業(yè)內(nèi)領(lǐng)軍連鎖口腔而言則在醫(yī)療端做的更為扎實。

一般連鎖口腔雖然業(yè)務(wù)量很大甚至超過通策，但長期虧損，雖然人均產(chǎn)出類似，但店面每平米產(chǎn)出低于通策，證明了其醫(yī)療端資源不夠充足，另外不同地區(qū)診所流量不穩(wěn)定，整體營銷費用占比高則反映了多診所模式對市場運營的要求遠(yuǎn)高于口腔醫(yī)院的模式，二三線城市門店大量虧損也反映了其各地運營能力的不均衡和運營人才的缺乏。因此消費醫(yī)療類的?？聘m合在醫(yī)療端、運營端都有優(yōu)勢的機構(gòu)來操作。

對于剛需類的專科（腫瘤、腦科、兒科、康復(fù)），他們的特點是整體市場供不應(yīng)求，比如兒科、康復(fù)、腫瘤都比較明顯，但同時供給資源不易獲取，比如是整體市場供給比較缺乏如兒科醫(yī)生，或者是核心資源都在公立，如腫瘤、腦科等，所以機構(gòu)做好醫(yī)療資源的儲備是制勝的關(guān)鍵，主要的盈利邏輯是提供稀缺供給滿足剛性的需求，比如三博腦科、武漢亞心等都是在專家資源上非常的突出。同時，剛需類的?？戚椛浒霃蕉紩容^大，由于患者必須要治療，因此會跨市甚至跨省尋求醫(yī)治，如果醫(yī)療資源過硬，市場一般不是問題。

但由于不是消費升級引導(dǎo)形成的需求，而是自發(fā)的，患者的經(jīng)濟水平往往參差不齊，絕大多數(shù)根據(jù)自身消費能力都傾向于醫(yī)保的覆蓋。

另外剛需類的?？迫绻麑嵙軓姷目梢灾苯?C端來做，但大部分前期還是需要2B端通過大型公立來進行相應(yīng)轉(zhuǎn)診?？祻?fù)這個學(xué)科比較特殊，雖然是剛需，但C端客戶一般不具備這個知識，很多需要通過B端轉(zhuǎn)借，前期大量資源需要做渠道開發(fā)而不是品牌宣傳。

未來康復(fù)能否被一般消費群體認(rèn)知，吸引更多的來自于患者的需求對市場發(fā)展影響很大，另一方面未來康復(fù)的治療環(huán)節(jié)能否整合進標(biāo)準(zhǔn)的臨床路徑，并被醫(yī)保覆蓋，也關(guān)系著B端市場的開發(fā)節(jié)奏。

以上簡述了醫(yī)療服務(wù)類市場參與者是如何受制于過去二十年形成的固化特征： “強勢公立—弱勢醫(yī)?！a(chǎn)品附庸”，以及“政府—事業(yè)單位—醫(yī)學(xué)院?！⑨t(yī)院—醫(yī)保”的影響和束縛的。

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療

除了醫(yī)療服務(wù)這個板塊相對掙扎外，我們可以看到互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的發(fā)展同樣經(jīng)歷了相當(dāng)?shù)睦Ь?。從最初的互?lián)網(wǎng)巨頭及幾家明星創(chuàng)業(yè)公司都期望“顛覆傳統(tǒng)醫(yī)療”，徹底解決中國“看病難、看病貴”的問題，到現(xiàn)在大部分生存下來的互聯(lián)網(wǎng)公司都在積極服務(wù)于公立甚至政府、服務(wù)于醫(yī)生專家，而像平安好醫(yī)生這樣能生存下來的B2C遠(yuǎn)程醫(yī)療平臺其實是依靠了平安集團內(nèi)部保險的大量采買，而一些老牌遠(yuǎn)程醫(yī)療B2C企業(yè)目前雖然流量很大估值也不低，但仍未有明確的盈利模式。

相比美國而言，中國的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療發(fā)展的階段非常的初級。中國的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療仍然停留在以掛號、預(yù)約、內(nèi)部信息化、營銷推廣這個層面，當(dāng)中的核心診療、慢性病管理、整合醫(yī)療（HMO）、醫(yī)療大數(shù)據(jù)等部分雖然都有嘗試，但處于尚無盈利模式的階段。

說到這里我們可能會覺得有點奇怪，中國的互聯(lián)網(wǎng)一直走在世界的前列，現(xiàn)在這幾項技術(shù)已經(jīng)成熟，而且很多項目無論是在消費級應(yīng)用上還是臨床級應(yīng)用上，都已經(jīng)有明確的有利于患者治療同時節(jié)約費用的效果，為何互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領(lǐng)域的進展會大幅慢于其他領(lǐng)域呢？

原因很明確：公立三甲沒有動力，項目沒有支付方覆蓋。

第一，在“強勢公立—弱勢醫(yī)?！a(chǎn)品附庸”邏輯中，公立機構(gòu)沒有任何動機去嘗試能夠提高效率、控制費用的措施，采購互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品也不會給自身帶來更多的利益，反而有時會削弱自身的地位。

第二，在“政府—事業(yè)單位編制—醫(yī)學(xué)院?！⑨t(yī)院—醫(yī)保 ”的體制壓制下，創(chuàng)新項目缺乏醫(yī)保的支付，當(dāng)然也沒有商保的支付，很多情況下依靠自費。這是很多創(chuàng)新項目的通病，很多創(chuàng)新的設(shè)計、技術(shù)、醫(yī)療在小范圍內(nèi)嘗試有效，但由于沒有醫(yī)保覆蓋，而商保又很小，因此單獨依靠自費是很難獲得廣大消費者的認(rèn)可的。

這時候你可能要問，互聯(lián)網(wǎng)B2C產(chǎn)品在很多時候都是不講道理的，能通過病毒式傳播迅速顛覆原有的行業(yè)特點，而是傳統(tǒng)行業(yè)改而遵循互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)則和屬性，為什么在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療B2C無法創(chuàng)造新的行業(yè)規(guī)則？有以下三方面原因：

第一方面原因，的確，在很多行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)都成功的顛覆了傳統(tǒng)行業(yè)，比如阿里京東之于零售，攜程之于旅游，滴滴之于打車，大眾點評之于餐飲，Airbnb之于民宿。但這些行業(yè)一般有兩個特點，第一是供給過剩，比如零售、旅游、餐飲，第二是如果是供給不足的話，需要能夠調(diào)動或創(chuàng)造供給，比如滴滴除了能夠通過加價調(diào)動出租車外，還創(chuàng)造了快車、專車。Airbnb同樣組織大家創(chuàng)造了很多的民宿機會。但在醫(yī)療領(lǐng)域，專家資源即是供不應(yīng)求，又是無法調(diào)動和創(chuàng)造的。

第二個原因，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療B2C的業(yè)務(wù)具備如下自身特點，因此無法實現(xiàn)C端之間的病毒式傳播：

1、低頻，醫(yī)療項目使用頻率低。

2、私密性，很多醫(yī)療項目不適合與周圍人分享；

3、反人性，很多遠(yuǎn)程慢病管理、健康類項目都需要自我控制，而不是像抖音、頭條、游戲會持續(xù)傳播使用。

4、非剛需，現(xiàn)階段以遠(yuǎn)程問診為核心的B2C項目可以被去醫(yī)院看病和去藥房OTC取藥一定程度上替代。

5、不愿付費，由于中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品免費居多，普遍醫(yī)療價格低，且有醫(yī)保支付，在缺少醫(yī)保支付的前提下，用戶很難付費。

6、粘性差，用戶對于B2C項目大部分使用完就走，不會長期停留。

第三個原因，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療大部分項目屬于服務(wù)類的項目，而不是互聯(lián)網(wǎng)圈熟悉的產(chǎn)品類項目，因此需要一定的線上或線下的運營能力，而不只是產(chǎn)品設(shè)計，這對B2C的大面積復(fù)制也提出了更高的要求。

綜合以上三個方面的原因，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療發(fā)展思路如果完全按照互聯(lián)網(wǎng)思路來走，以遠(yuǎn)程問診、慢病管理、可穿戴設(shè)備+健康管理為主的B2C互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療項目一直處于傳播乏力的境地。如果回到傳統(tǒng)醫(yī)療的玩法，在里面又面臨無法調(diào)動醫(yī)院、醫(yī)生的動力，也面臨沒有支付的核心問題。

相比而言，在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領(lǐng)域B2B的項目——遠(yuǎn)程影像、遠(yuǎn)程問診、B2B電商、智慧醫(yī)院、AI+、賦能醫(yī)生類的項目目前看會相對好些，從壁壘、變現(xiàn)角度都會更好一些，但問題在于這一類項目雖然是服務(wù)于醫(yī)院、醫(yī)生、醫(yī)藥零售，會給這些機構(gòu)有賦能，特別是在提升效率、增進服務(wù)、控制費用上有所提升，但這些采購缺乏外部大環(huán)境的要求和動力，醫(yī)院和醫(yī)生做這些采購的自主意愿不強，因此形成大趨勢仍尚有難度。